Net, como todo mundo ficou sabendo depois da Internet, é "rede". Mas work, palavrinha quase sempre traduzida apenas como "trabalho", tem um sentido mais amplo em inglês: é qualquer aplicação de energia orientada para um propósito específico. Trabalhar é só uma das muitas alternativas. Trocar o pneu do carro ou comer um sanduíche são outras. Foi quando as primeiras estações de televisão americanas começaram a retransmitir suas imagens para todo o país que surgiu o termo "networking", para definir esse esforço conjunto de difusão.
Por aqui, há alguns anos, dizia-se que, para ter uma chance em uma empresa, uma pessoa precisava de Q.I., isto é, "Quem Indicou". A palavra "Networking" é uma nova maneira de dizer a mesma coisa: quanto maior for a rede de contatos, melhor é a possibilidade de se conseguir uma boquinha. Mas, antes de saber o que é networking, é necessário entender o que networking não é:
Amigos do peito. Networking não tem nada a ver com amizade, é uma relação puramente profissional. Uma espécie de "toma lá, dá cá", em que alguém ajuda alguém já antevendo o dia em que poderá solicitar a retribuição da "gentileza". Amigos não cobram favores, enquanto integrantes de uma rede de contatos dependem disso.
Mailing. Quem vive mandando mensagens via e-mail para um grupo de pessoas e recebendo outras em troca, não tem um networking, mas apenas uma relação informal, do tipo que vários freqüentadores de uma mesma churrascaria teriam. Networking pressupõe "auxílio profissional", e não apenas "interesse comum e sem obrigação recíproca".
Organogramas. Ao conseguir os nomes e os cargos dos principais dirigentes de uma longa lista de empresas, muita gente imagina que descobriu o mapa da mina do networking. O entusiasmo vira frustração rapidinho, no momento em que não há nenhuma resposta do "Caro Sr. Saul Moura, vice-presidente de Gestão de Pessoal" para um currículo enviado. Isso ocorre porque aí faltou um ingrediente básico do networking: o conhecimento mútuo.
E como se constrói um bom networking? Não é fácil, mas também não é tão complicado:
1. Evitando o caminho mais difícil. É mais simples começar por pessoas conhecidas, como os colegas de escola. A maioria desconhece o paradeiro de 95% de seus ex-colegas. Alguns deles podem ter progredido na carreira.
2. Freqüentando ambientes públicos onde pessoas com bom trânsito nas empresas (isto é, as que já têm um bom networking) costumam dar as caras, como seminários, feiras e eventos. Nesses locais, o assunto principal é sempre menos importante que o coffee break. Sentar ao lado de um headhunter num simpósio qualquer já é um passo enorme.
3. Não cometendo o mais comum dos erros, o de pedir algo já no primeiro contato. Coisas do tipo: "Dona Olga, eu sou amigo do Freitas, que trabalhou com a senhora há 15 anos. Olha, estou precisando de um favorzinho seu..."
4. Tendo paciência. Estruturar um networking é como construir uma casa: primeiro, os alicerces. E o momento ideal para começar é quando não se está desabrigado.
Depoimentos de quem "pratica" o Networking:
"Um presidente faz networking por três motivos:contratar gente, descobrir o que as outras empresas estão fazendo e aumentar a visão de mercado. Conversando você tem acesso a informações que não estão no jornal. A cultura geral também melhora, e isso ajuda você a tomar decisões mais ricas, que não são apenas baseadas em informações técnicas." Alexandre Ostrowiecki, presidente da Multilaser
"Marco pelo menos um almoço por semana para encontrar alguém.Mas não é para cumprir agenda — gosto mesmo de estar com as pessoas. Acho que existem duas regras importantes do networking: manter a lista de contatos atualizada e não perder de vista quem fez parte de um período de sua vida. Se você pensar, por exemplo, que cada um de seus colegas de faculdade foi para um lado, consegue ter uma idéia das possibilidades que isso gera." Eduardo Bom Angelo, presidente da BrasilPrev
"Sem afinidade, nada feito, não há networking. Muitos dos meus contatos profissionais acabaram virando amizade. Foi o que aconteceu com uma agente americana. Por causa dela, acabamos comprando os direitos de Um Dia Daqueles, livro que já vendeu 800 000 exemplares por aqui e fez a Sextante triplicar seu faturamento em 2000 e 2001." Tomás Pereira, sócio da Editora Sextante
"Há mais ou menos um ano, entrevistei um executivo alemão para trabalhar na Siemens nos Estados Unidos, que é nossa parceira. O emprego não saiu, mas ficamos amigos. Perdemos contato e ele acabou indo trabalhar para outra corporação que faz negócios conosco. O fato de nos conhecermos foi crucial para fecharmos um contrato." Luiz Eduardo Rubião, diretor-geral da Chemtech
"Envolver-se com assuntos de seu interesse é sempre uma boa oportunidade de fazer contatos. Eu, por exemplo, sou presidente do Comitê de Diversidade do banco. Também faço parte de um grupo de mulheres líderes empresariais o Lidem. Acho que cuidar da rede de relacionamentos é uma das atribuições de um líder. Colocar as pessoas em contato umas com as outras também." Sylvia Coutinho, diretora executiva de asset management, private banking, international & domestic custody do HSBC
"Em se tratando de networking, vale aquela máxima dos vendedores que diz que você deve ouvir 70% e falar 30%. Fazendo assim você acaba sabendo de muitas coisas interessantes -- coisas que nem imaginava perguntar. Também acho que tudo flui melhor quando as pessoas estão relaxadas e se divertindo, sem aquela preocupação de ter que fazer networking." Alaor Aguirre, diretor da Accor Services
"Para mim, corrida e networking estão juntos. Em eventos de negócios fora do país, por exemplo, sempre encontro um companheiro de corrida para treinar de manhã bem cedo. Participo do grupo da Accenture. Com isso, me relaciono diretamente com gerentes, consultores e analistas o que é ótimo para alguém que ocupa uma posição como a minha."Petronio Nogueira, sócio-diretor da Accenture
"Como trabalho em uma região movimentada de São Paulo, acabei me matriculando na academia do hotel que fica no mesmo centro empresarial. Não era minha intenção inicial, claro, mas, sem querer, acabei descobrindo uma excelente oportunidade de fazer networking. Muitos executivos de outras empresas e da própria Nokia freqüentam a mesma academia e sempre sobra espaço para uma boa conversa." Almir Luiz Narcizo, diretor-geral da Nokia
"Na hora de fazer networking não se deixe seduzir por cargos. Tem muita gente que não é presidente ou diretor de empresa que vale a pena conhecer porque é muito bem conectada. Também acho que ninguém deve fazer networking quando não está bem. E isso em qualquer sentido: no humor, na aparência, na disposição. Dificilmente vai dar certo!"Cláudia Goulart, gerente-geral de HealthCare América Latina da GE
Dicas de consultores e especialistas para fazer de sua rede de contatos uma rede de influência:
SEJA INTERESSADO
Hoje, é comum as pessoas trabalharem por projetos. Isso significa que você vai ter contato com gente diferente o tempo todo. Esta rotatividade faz com que alguns tenham certa preguiça de investir em suas relações. Afinal, tudo se passa no curto prazo. "Networking não existe se não houver confiança", diz o administrador de empresas José Gaspar Novelli, autor de A Confiança Interpessoal na Sociedade de Consumo (Ed. Anna Blume), que se originou de sua tese de doutorado, defendida em 2004, na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo.
Tem gente que só procura os outros quando precisa de alguma coisa. "Também é o fim subestimar as pessoas achando que elas não vão perceber que você está marcando presença só para garantir favores futuros. Sabe aquela história de ligar e falar 'e aí, como você está?' sem estar interessado nisso de fato? É horrível!", diz Célia Leão, consultora de etiqueta e colunista da VOCÊ S/A.
RETRIBUA NA MESMA MOEDA
O networking funciona como uma rede. "E, como tal, é complexo, adaptativo e possui elementos interdependentes", diz o professsor Humberto Mariotti, da Business School São Paulo. Isto quer dizer que todos têm seu papel e que ninguém é mais importante do que ninguém. Portanto, se você é do tipo que só pede ajuda e nunca está dis ponível, pode ter certeza de que estará fora do jogo em pouco tempo.
USE A TÉCNICA C.O.I.S.A
Quem diz isso é o consultor José Augusto Minarelli no livro Networking Como Utilizar a Rede de Relacionamentos na Sua Vida e na Sua Carreira (Editora Gente). Vamos supor que você esteja procurando um emprego. A idéia é evitar que você passe a seu interlocutor a responsabilidade de conseguir a vaga para você -- afinal, isso é sua atribuição. Para usar as palavras do consultor: "Ajude a pessoa a ajudar você". No caso, a abordagem privilegia a busca de conselhos, orientações, informações e sugestões (a palavra COISA é um acróstico) --tudo o que valoriza o conhecimento e a rede do interlocutor. O A, de aproximações, fica para o final da conversa e se refere ao que você realmente quer: indicações de empregadores potenciais.
ENSINE PARA AUMENTAR A REDE
Se você já pensava com carinho na idéia de ser professor, aí vai mais um argumento para convencê-lo de uma vez por todas: dar aulas, principalmente em cursos de pós-graduação, é ótimo para movimentar e renovar a rede de relacionamentos. Afinal, os alunos são profissionais do mercado. Eduardo Bom Angelo, presidente da BrasilPrev, disse que sempre acompanha os movimentos de seus ex-alunos. "Quero saber em que empresa eles estão trabalhando, o que estão fazendo. Procuro não perder contato com eles e, claro, aprendo muito toda vez que encontro alguém", diz o executivo.
ESTUDE PARA AUMENTAR A REDE
Freqüentar uma sala de aula também é um excelente jeito de turbinar sua rede de relacionamentos. Algumas escolas de negócios são reconhecidas pelos alunos como excelentes lugares para fazer networking. É o caso, por exemplo, da Fundação para a Pesquisa e Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia (Fundace), que fica em Ribeirão Preto, São Paulo. Segundo o Guia VOCÊ S/A Os Melhores MBAs no Brasil, publicado na edição de outubro, seus ex-alunos deram nota 9 (em uma escala de 0 a 10) para a categoria qualidade do networking proporcionado. Também vale lembrar que muitas escolas têm associações de ex-alunos que facilitam o contato das pessoas depois de terminado o curso.
NÃO SE RESTRINJA
Faça contatos com gente da mesma área, mas não fique só nisso. "Uma mudança de rota na carreira, por exemplo, exige conversas com pessoas de áreas diferentes da sua", diz Urânio Paes, da consultoria paulistana UP9, especializada em desenvolvimento organizacional.
TURBINE SEU CARTÃO DE VISITA
Claro que trocar cartões é importante. Mas fazer isso com quem você acabou de conhecer representa muito pouco em termos de networking. "As pessoas vão se lembrar muito mais de você se o tiverem visto em ação, seja por ter apresentado um trabalho ou por ter dito algo procedente na conversa que estava em curso", diz o consultor Orlando Gauss Pavani, diretor da consultoria paulistana Gauss Consulting, em São Paulo.
CUSTOMIZE A ABORDAGEM
"Acionar sua rede de relacionamentos sem levar em conta a individualidade das pessoas é perda de tempo. Se não tiver este cuidado, você não vai conseguir se comunicar de maneira eficiente", diz José Gaspar Novelli.
"Sabe quando você quer mandar e-mail para um monte de gente e usa aquele recurso undisclosed-recipient? Só não venha me dizer que está fazendo networking, porque networking tem a ver com personalizar seus contatos", diz Célia Leão.
Considerando que espontaneidade é fundamental no networking, não existe receita para ser um expert no assunto.Você tem que achar o seu jeito. "Autoconhecimento, conhecimento dos outros e abordagem adequada são fatores críticos para ter sucesso no networking", diz João Brillo, professor do Ibmec São Paulo. Uma pista para isso é um conceito chamado dominância cerebral. Resumindo: entre as teorias que explicam a atividade dos hemisférios cerebrais, existe uma, criada na década de 80 por Ned Hermann, então diretor de treinamento gerencial da GE, que divide os hemisférios cerebrais direito e esquerdo em quadrantes superior e inferior. Veja abaixo os quatro estilos de dominância cerebral, de acordo com a teoria de Ned Hermann. Tente se reconhecer em um deles (o mais evidente) e descubra como é o do seu interlocutor:
Estilo analítico: lógico, crítico, gosta de números, de assuntos econômicos e de saber como as coisas funcionam.* Como abordar: seja objetivo e evite excesso de intimidade.
Estilo controlador: pontual, confiável, planeja e estabelece procedimentos. * Como abordar: seja claro. Use gráficos, ilustrações, dê e peça explicações.
Estilo relacional: expressivo, emocional, falante, é sensível com os outros e gosta de ensinar as pessoas. * Como abordar: fale sobre seus sentimentos, interesses e convicções.
Estilo esperimental: curioso, brincalhão, gosta de riscos e de quebrar regras.* Como abordar: seja criativo e pense várias maneiras de tratar o assunto.
ACERTE NA MEDIDA
"Trate sua rede de contatos com mais cuidado do que você teria com um conhecido e com menos intimidade que você teria com um amigo. Se uma amizade se desenvolver com o tempo, ótimo. Caso contrário, um pouco de cerimônia não faz mal a ninguém", diz Célia Leão.
REPASSE, MAS AVISE
Se você quer ajudar alguém, mas só é possível fazer isso por intermédio de uma pessoa da sua rede, sem problema. Só verifique antes se seu amigo ou conhecido tem essa disponibilidade. "Não se esqueça que é muito provável que seu contato não conheça a pessoa que você pretende ajudar", diz Célia Leão.
CONTE COM ELES
A advogada paulista Silvia Moron é fã de carteirinha de programas de mensagens instantâneas como o MSN. "Ajuda a organizar os contatos e é super-rápido. Todas as manhãs, passo pelo menos uma hora e meia conversando um pouco com quem faz parte da minha lista de contatos", diz Silvia.
"LinkedIn, Orkut ou qualquer outro tipo de comunidade virtual ajudam a organizar seus contatos, mas não substituem o seu empenho em procurar as pessoas", diz Humberto Mariotti.
NÃO DESVALORIZE SEU PASSE
Você pode até estar precisando de ajuda, mas isso não significa fazer cara de "pelo amor de Deus!". Afinal, networking é sempre um jogo de ganha-ganha -- mesmo que não seja imediato para uma das partes. "Mostre para a outra pessoa que você também será útil para ela em algum momento", diz Silvia Moron.
AVISE O QUE ESTA FAZENDO
Mudou de emprego? Está envolvido em um projeto interessante? Avise seus contatos. "Mas faça isto de um jeito personalizado, com uma mensagem individual", diz Ricardo Rocco, diretor da Russell Reynolds, consultoria de recrutamento de executivos de primeiro escalão.
EXPONHA-SE
Se você, por exemplo, trabalha na área de marketing de uma empresa, procure alguém de outra, que não seja da concorrência (claro!), e se ofereça para fazer uma apresentação sobre uma prática interessante adotada em sua empresa. "É bom para seu networking, sua carreira e para a empresa em que você trabalha. Afinal, você está se expondo no mercado", diz Ricardo, da Russell Reynolds.
Criar um blog movimenta sua rede de relacionamentos. Se você focar em um tema e fizer um trabalho bem-feito, o blog pode ajudá-lo a se tornar uma espécie de referência naquela área. "Já consegui muitas idéias e informações interessantes por meio do meu blog (http://blog. up9.com.br), diz Urânio Paes.
SEJA DISPONIVEL
Se um contato procurá-lo pedindo que receba outra pessoa, faça isso. "Uma vez, recebi um executivo nessas circunstâncias. Ele nos indicou para a empresa em que trabalhava, que nos contratou para um projeto", diz Ricardo Rocco.
NÃO ENROLE
Você ficou um tempão sem ligar para aquela pessoa. O problema é que agora você precisa dela para checar uma informação. Melhor admitir logo seu erro. A pessoa pode se ressentir, claro. Por outro lado, você pode ganhar mais uma chance. Não desperdice isso!
LEMBRE O NOME DE TODOS
Esquecer ou trocar o nome de alguém pode ser desastroso. Então, pelo menos,memorize estas dicas para não cometer mais a gafe.Elas estão no livro Remember Every Name Every Time:Corporate America's Memory Master Reveals His Secrets (Ed.Fireside Books),de Benjamin Levy,ainda sem tradução em português:
* Apresente-se rapidamente e passe logo a bola para seu interlocutor.* Concentre-se na conversa para fazer a pessoa se sentir o centro do Universo.
* Ao tomar conhecimento do nome da outra pessoa,busque na memória algo ou alguém que você possa associar a ela.
* Diga o nome da pessoa em frases no início, no meio e no fim da conversa. Por exemplo: "Você tem toda razão, Fulano".
http://vocesa.abril.uol.com.br/edi29/max138.shl
http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0103/aberto/evolucao/mt_204279.shtml
Max Gehringer (max.comedia@abril.com.br) é consultor e palestrante
Livro: Networking: Desenvolva Sua Carreira Criando Bons Relacionamentos
Autor: DIANE DARLING
terça-feira, 12 de agosto de 2008
segunda-feira, 11 de agosto de 2008
Um Oceano de Plástico
Um Oceano de plástico Durabilidade, estabilidade e resistência a desintegração. As propriedades que fazem do plástico um dos produtos com maiores aplicações e utilidades ao consumidor final, também o tornam um dos maiores vilões ambientais. São produzidos anualmente cerca de 100 milhões de toneladas de plástico e cerca de 10% deste total acabam nos oceanos, sendo que 80% desta fração vem de terra firme.
No oceano pacífico há uma enorme camada flutuante de plástico, que já é considerada a maior concentração de lixo do mundo, com cerca de 1000 km de extensão, vai da costa da Califórnia, atravessa o Havaí e chega a meio caminho do Japão e atinge uma profundidade de mais ou menos 10 metros . Acredita-se que haja neste vórtex de lixo cerca de 100 milhões de toneladas de plásticos de todos os tipos. Pedaços de redes, garrafas, tampas, bolas , bonecas, patos de borracha, tênis, isqueiros, sacolas plásticas, caiaques, malas e todo exemplar possível de ser feito com plástico. Segundo seus descobridores, a mancha de lixo, ou sopa plástica tem quase duas vezes o tamanho dos Estados Unidos. Ocean Plastic O oceanógrafo Curtis Ebbesmeyer, que pesquisa esta mancha há 15 anos compara este vórtex a uma entidade viva, um grande animal se movimentando livremente pelo pacifico. E quando passa perto do continente, você tem praias cobertas de lixo plástico de ponta a ponta.
No oceano pacífico há uma enorme camada flutuante de plástico, que já é considerada a maior concentração de lixo do mundo, com cerca de 1000 km de extensão, vai da costa da Califórnia, atravessa o Havaí e chega a meio caminho do Japão e atinge uma profundidade de mais ou menos 10 metros . Acredita-se que haja neste vórtex de lixo cerca de 100 milhões de toneladas de plásticos de todos os tipos. Pedaços de redes, garrafas, tampas, bolas , bonecas, patos de borracha, tênis, isqueiros, sacolas plásticas, caiaques, malas e todo exemplar possível de ser feito com plástico. Segundo seus descobridores, a mancha de lixo, ou sopa plástica tem quase duas vezes o tamanho dos Estados Unidos. Ocean Plastic O oceanógrafo Curtis Ebbesmeyer, que pesquisa esta mancha há 15 anos compara este vórtex a uma entidade viva, um grande animal se movimentando livremente pelo pacifico. E quando passa perto do continente, você tem praias cobertas de lixo plástico de ponta a ponta.
Tartaruga deformada por aro plástico
A bolha plástica atualmente está em duas grandes áreas ligadas por uma parte estreita. Referem-se a elas como bolha oriental e bolha ocidental. Um marinheiro que navegou pela área no final dos anos 90 disse que ficou atordoado com a visão do oceano de lixo plástico a sua frente. 'Como foi possível fazermos isso?' - 'Naveguei por mais de uma semana sobre todo esse lixo'. Pesquisadores alertam para o fato de que toda peça plástica que foi manufaturada desde que descobrimos este material, e que não foram recicladas, ainda estão em algum lugar. E ainda há o problema das partículas decompostas deste plástico. Segundo dados de Curtis Ebbesmeyer, em algumas áreas do oceano pacifico podem se encontrar uma concentração de polímeros de até seis vezes mais do que o fitoplâncton, base da cadeia alimentar marinha. Todas a peças plásticas à direita foram tiradas do estômago desta ave Segundo PNUMA, o programa das nações unidas para o meio ambiente, este plástico é responsável pela morte de mais de um milhão de aves marinha todos os anos. Sem contar toda a outra fauna que vive nesta área, como tartarugas marinhas, tubarões, e centenas de espécies de peixes. Ave morta com o estômago cheio de pedaços de plástico E para piorar essa sopa plástica pode funcionar como uma esponja, que concentraria todo tipo de poluentes persistentes, ou seja, qualquer animal que se alimentar nestas regiões estará ingerindo altos índices de venenos, que podem ser introduzidos, através da pesca, na cadeia alimentar humana, fechando-se o ciclo, na mais pura verdade de que o que fazemos à terra retorna à nós, seres humanos.
Fontes: The Independent, Greenpeace e Mindfully Ver essas coisas sempre servem para que nós repensemos nossos valores e pricipalmente nosso papel frente ao meio ambiente, ou o ambiente em que vivemos.
ANTES DE RECICLAR, REDUZA!
ANTES DE RECICLAR, REDUZA!
Clima organizacional
Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Está ligado diretamente à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
O que é
É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.
Benefícios
São inúmeros os benefícios encontrados através da atitude da empresa em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional, dentre eles:
O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
Otimizar a comunicação;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Enfocar o cliente interno e externo;
Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
Diminuir o índice de rotatividade;
Criar um ambiente de trabalho seguro;
Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos;
Elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós";
Elevar sensivelmente a crença na empresa;
Identificar as satisfações e as insatisfações do público interno;
Apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização, porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.
Como fazer
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como
O trabalho em si – com base nessa variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc.;
Integração setorial e interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;
Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;
Estilo gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc.;
Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc.;
Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;
Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa;
Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;
Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
Trabalho em equipe – mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;
Orientação para resultados – verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados;
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.
http://www.equestiona.com/Clima_Organizacional.asp
O que é
É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.
Benefícios
São inúmeros os benefícios encontrados através da atitude da empresa em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional, dentre eles:
O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
Otimizar a comunicação;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Enfocar o cliente interno e externo;
Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
Diminuir o índice de rotatividade;
Criar um ambiente de trabalho seguro;
Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos;
Elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós";
Elevar sensivelmente a crença na empresa;
Identificar as satisfações e as insatisfações do público interno;
Apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização, porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.
Como fazer
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como
O trabalho em si – com base nessa variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc.;
Integração setorial e interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;
Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;
Estilo gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc.;
Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc.;
Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;
Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa;
Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;
Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
Trabalho em equipe – mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;
Orientação para resultados – verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados;
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.
http://www.equestiona.com/Clima_Organizacional.asp
Cultura Organizacional
O que é Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos ( faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados: Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.
Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.
www.fsg.br/documentos/CULTURA%2520ORGANIZACIONAL.doc+%22cultura+organizacional%22&hl=pt-BR
http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/
http://portalexame.abril.com.br
http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF
www.fsg.br/documentos/CULTURA%2520ORGANIZACIONAL.doc+%22cultura+organizacional%22&hl=pt-BR
http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/
http://portalexame.abril.com.br
http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF
CEPA - Código de Ética do Profissional de Administração
CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR
(Aprovado pela Resolução Normativa CFA nº 353, de 9 de abril de 2008)
PREÂMBULO
I - De forma ampla a Ética é definida como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca do bem comum e da realização individual.
II - O exercício da profissão de Administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, empregador, organização e com a sociedade, impondo deveres e responsabilidades indelegáveis.
III - O Código de Ética Profissional do Administrador (CEPA) é o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e está fundamentado em um conceito de ética direcionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e parâmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade.
CAPÍTULO I
DOS DEVERES
Art. 1º São deveres do Administrador:
I - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal;
II - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional;
III - conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem confiados;
IV - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas;
V - informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve;
VI - renunciar, demitir-se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto;
VII - evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação;
VIII - esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente;
IX - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado;
X - aos profissionais envolvidos no processo de formação do Administrador, cumpre informar, orientar e esclarecer sobre os princípios e normas contidas neste Código.
XI - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional;
XII - manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
CAPÍTULO II
DAS PROIBIÇÕES
Art. 2º É vedado ao Administrador:
I - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações;
II - sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos;
III - permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão;
IV - facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos;
V - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização;
VI - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;
VII - exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do Sistema CFA/CRAs transitada em julgado;
VIII - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente ou empregador;
IX - contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, ou praticar, no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção;
X - estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização ou conhecimento;
XI - recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão, assim como sonegar, adulterar ou deturpar informações, em proveito próprio, em prejuízo de clientes, de seu empregador ou da sociedade;
XII - revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial;
XIII - deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado;
XIV - pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrência desleal;
XV - obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de Administração;
XVI - usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de vantagens indevidas, ganhos marginais ou conquista de contratos;
XVII - prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes, colegas de profissão, membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
CAPÍTULO III
DOS DIREITOS
Art. 3º São direitos do Administrador:
I - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza discriminatória;
II - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Administradores e ao Conselho Regional de Administração;
III - exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor;
IV - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;
V - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
VI - a competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade intelectual sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com sua capacidade, experiência e especialização.
CAPÍTULO IV
DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS
Art. 4º Os honorários e salários do Administrador deverão ser fixados, por escrito, antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, entre outros, os seguintes elementos:
I - vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos trabalhos a executar;
II - possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos paralelos;
III - as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente;
IV - a forma e as condições de reajuste;
V - o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou para outras cidades do Estado ou do País;
VI - sua competência e renome profissional;
VII - a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver competindo;
VIII - obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a ser baixadas, pelos respectivos Conselhos Regionais de Administração, como mínimos desejáveis de remuneração.
Art. 5° É vedado ao Administrador:
I - receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços;
II - deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo considerar as limitações econômico-financeiras do cliente;
III - oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários ou em concorrência desleal.
CAPÍTULO V
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO AOS COLEGAS
Art. 6° O Administrador deverá ter para com seus colegas a consideração, o apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o bom conceito da classe.
Art. 7° Com relação aos colegas, o Administrador deverá:
I - evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;
II - recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha se afastado ou desistido, visando a preservação da dignidade ou os interesses da profissão ou da classe;
III - evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional entregue a colega;
IV - evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessário, o órgão de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências;
V - tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos órgãos de classe, quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e facilitando o seu desempenho;
VI - na condição de representante dos órgãos de classe, tratar com respeito e urbanidade os colegas Administradores, investidos ou não de cargos nas entidades representativas da categoria, não se valendo dos cargos ou funções ocupados para prejudicar ou denegrir a imagem dos colegas, não os levando à humilhação ou execração;
VII - auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento do CEPA, comunicando, com discrição e fundamentadamente aos órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência;
Art. 8° O Administrador poderá recorrer à arbitragem do Conselho Regional de Administração nos casos de divergência de ordem profissional com colegas, quando for impossível a conciliação de interesses.
CAPÍTULO VI
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO À CLASSE
Art. 9° Ao Administrador caberá observar as seguintes normas com relação à classe:
I - prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos direitos profissionais, a harmonia e a coesão da categoria;
II - apoiar as iniciativas e os movimentos legítimos de defesa dos interesses da classe, participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando solicitado ou eleito;
III - aceitar e desempenhar, com zelo e eficiência, quaisquer cargos ou funções, nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, achar-se impossibilitado de servi-las;
IV - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgãos de classe, em benefício exclusivo da classe;
V - difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão;
VI - cumprir com suas obrigações junto às entidades de classe às quais se associou, inclusive no que se refere ao pagamento de contribuições, taxas e emolumentos legalmente estabelecidos;
VII - acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de Administração
CAPÍTULO VII
DAS INFRAÇÕES DISCIPLINARES
Art. 10 Constituem infrações disciplinares sujeitas às penalidades previstas no Regulamento do Processo Ético do Sistema CFA/CRAs, aprovado por Resolução Normativa do Conselho Federal de Administração, além das elencadas abaixo, todo ato cometido pelo profissional que atente contra os princípios éticos, descumpra os deveres do ofício, pratique condutas expressamente vedadas ou lese direitos reconhecidos de outrem:
I - praticar atos vedados pelo CEPA;
II - exercer a profissão quando impedido de fazê-lo ou, por qualquer meio, facilitar o seu exercício aos não registrados ou impedidos;
III - não cumprir, no prazo estabelecido, determinação de entidade da profissão de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matéria destes, depois de regularmente notificado;
IV - participar de instituição que, tendo por objeto a Administração, não esteja inscrita no Conselho Regional;
V - fazer ou apresentar declaração, documento falso ou adulterado, perante as entidades da profissão de Administrador;
VI - tratar outros profissionais ou profissões com desrespeito e descortesia, provocando confrontos desnecessários ou comparações prejudiciais;
VII - prejudicar deliberadamente o trabalho, obra ou imagem de outro Administrador, ressalvadas as comunicações de irregularidades aos órgãos competentes;
VIII - descumprir voluntária e injustificadamente com os deveres do ofício;
IX - usar de privilégio profissional ou faculdade decorrente de função de forma abusiva, para fins discriminatórios ou para auferir vantagens pessoais;
X - prestar, de má-fé, orientação, proposta, prescrição técnica ou qualquer ato profissional que possa resultar em dano às pessoas, às organizações ou a seus bens patrimoniais.
CAPÍTULO VIII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 11 Caberá ao Conselho Federal de Administração, ouvidos os Conselhos Regionais e a categoria dos profissionais de Administração, promover a revisão e a atualização do CEPA, sempre que se fizer necessário.
Art. 12 As regras processuais do processo ético serão disciplinadas em Regulamento próprio, no qual estarão previstas as sanções em razão de infrações cometidas ao CEPA.
Art. 13 O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração manterão o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivando o resguardo e aplicação do CEPA.
Art. 14 É dever dos CRAs dar ampla divulgação ao CEPA.
Aprovado na 5ª reunião plenária do CFA, realizada no dia 4 de abril de 2008.
Adm. Roberto Carvalho CardosoPresidente do CFACRA/SP nº 097
http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem&coditem=63&tit=Código%20de%20Ética%20do%20Profissional%20de%20Administração%20(CEPA)
(Aprovado pela Resolução Normativa CFA nº 353, de 9 de abril de 2008)
PREÂMBULO
I - De forma ampla a Ética é definida como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca do bem comum e da realização individual.
II - O exercício da profissão de Administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, empregador, organização e com a sociedade, impondo deveres e responsabilidades indelegáveis.
III - O Código de Ética Profissional do Administrador (CEPA) é o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e está fundamentado em um conceito de ética direcionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e parâmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade.
CAPÍTULO I
DOS DEVERES
Art. 1º São deveres do Administrador:
I - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal;
II - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional;
III - conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem confiados;
IV - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas;
V - informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve;
VI - renunciar, demitir-se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto;
VII - evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação;
VIII - esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente;
IX - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado;
X - aos profissionais envolvidos no processo de formação do Administrador, cumpre informar, orientar e esclarecer sobre os princípios e normas contidas neste Código.
XI - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional;
XII - manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
CAPÍTULO II
DAS PROIBIÇÕES
Art. 2º É vedado ao Administrador:
I - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações;
II - sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos;
III - permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão;
IV - facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos;
V - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização;
VI - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;
VII - exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do Sistema CFA/CRAs transitada em julgado;
VIII - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente ou empregador;
IX - contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, ou praticar, no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção;
X - estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização ou conhecimento;
XI - recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão, assim como sonegar, adulterar ou deturpar informações, em proveito próprio, em prejuízo de clientes, de seu empregador ou da sociedade;
XII - revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial;
XIII - deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado;
XIV - pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrência desleal;
XV - obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de Administração;
XVI - usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de vantagens indevidas, ganhos marginais ou conquista de contratos;
XVII - prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes, colegas de profissão, membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
CAPÍTULO III
DOS DIREITOS
Art. 3º São direitos do Administrador:
I - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza discriminatória;
II - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Administradores e ao Conselho Regional de Administração;
III - exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor;
IV - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;
V - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
VI - a competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade intelectual sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com sua capacidade, experiência e especialização.
CAPÍTULO IV
DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS
Art. 4º Os honorários e salários do Administrador deverão ser fixados, por escrito, antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, entre outros, os seguintes elementos:
I - vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos trabalhos a executar;
II - possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos paralelos;
III - as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente;
IV - a forma e as condições de reajuste;
V - o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou para outras cidades do Estado ou do País;
VI - sua competência e renome profissional;
VII - a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver competindo;
VIII - obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a ser baixadas, pelos respectivos Conselhos Regionais de Administração, como mínimos desejáveis de remuneração.
Art. 5° É vedado ao Administrador:
I - receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços;
II - deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo considerar as limitações econômico-financeiras do cliente;
III - oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários ou em concorrência desleal.
CAPÍTULO V
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO AOS COLEGAS
Art. 6° O Administrador deverá ter para com seus colegas a consideração, o apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o bom conceito da classe.
Art. 7° Com relação aos colegas, o Administrador deverá:
I - evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;
II - recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha se afastado ou desistido, visando a preservação da dignidade ou os interesses da profissão ou da classe;
III - evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional entregue a colega;
IV - evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessário, o órgão de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências;
V - tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos órgãos de classe, quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e facilitando o seu desempenho;
VI - na condição de representante dos órgãos de classe, tratar com respeito e urbanidade os colegas Administradores, investidos ou não de cargos nas entidades representativas da categoria, não se valendo dos cargos ou funções ocupados para prejudicar ou denegrir a imagem dos colegas, não os levando à humilhação ou execração;
VII - auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento do CEPA, comunicando, com discrição e fundamentadamente aos órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência;
Art. 8° O Administrador poderá recorrer à arbitragem do Conselho Regional de Administração nos casos de divergência de ordem profissional com colegas, quando for impossível a conciliação de interesses.
CAPÍTULO VI
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO À CLASSE
Art. 9° Ao Administrador caberá observar as seguintes normas com relação à classe:
I - prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos direitos profissionais, a harmonia e a coesão da categoria;
II - apoiar as iniciativas e os movimentos legítimos de defesa dos interesses da classe, participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando solicitado ou eleito;
III - aceitar e desempenhar, com zelo e eficiência, quaisquer cargos ou funções, nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, achar-se impossibilitado de servi-las;
IV - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgãos de classe, em benefício exclusivo da classe;
V - difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão;
VI - cumprir com suas obrigações junto às entidades de classe às quais se associou, inclusive no que se refere ao pagamento de contribuições, taxas e emolumentos legalmente estabelecidos;
VII - acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de Administração
CAPÍTULO VII
DAS INFRAÇÕES DISCIPLINARES
Art. 10 Constituem infrações disciplinares sujeitas às penalidades previstas no Regulamento do Processo Ético do Sistema CFA/CRAs, aprovado por Resolução Normativa do Conselho Federal de Administração, além das elencadas abaixo, todo ato cometido pelo profissional que atente contra os princípios éticos, descumpra os deveres do ofício, pratique condutas expressamente vedadas ou lese direitos reconhecidos de outrem:
I - praticar atos vedados pelo CEPA;
II - exercer a profissão quando impedido de fazê-lo ou, por qualquer meio, facilitar o seu exercício aos não registrados ou impedidos;
III - não cumprir, no prazo estabelecido, determinação de entidade da profissão de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matéria destes, depois de regularmente notificado;
IV - participar de instituição que, tendo por objeto a Administração, não esteja inscrita no Conselho Regional;
V - fazer ou apresentar declaração, documento falso ou adulterado, perante as entidades da profissão de Administrador;
VI - tratar outros profissionais ou profissões com desrespeito e descortesia, provocando confrontos desnecessários ou comparações prejudiciais;
VII - prejudicar deliberadamente o trabalho, obra ou imagem de outro Administrador, ressalvadas as comunicações de irregularidades aos órgãos competentes;
VIII - descumprir voluntária e injustificadamente com os deveres do ofício;
IX - usar de privilégio profissional ou faculdade decorrente de função de forma abusiva, para fins discriminatórios ou para auferir vantagens pessoais;
X - prestar, de má-fé, orientação, proposta, prescrição técnica ou qualquer ato profissional que possa resultar em dano às pessoas, às organizações ou a seus bens patrimoniais.
CAPÍTULO VIII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 11 Caberá ao Conselho Federal de Administração, ouvidos os Conselhos Regionais e a categoria dos profissionais de Administração, promover a revisão e a atualização do CEPA, sempre que se fizer necessário.
Art. 12 As regras processuais do processo ético serão disciplinadas em Regulamento próprio, no qual estarão previstas as sanções em razão de infrações cometidas ao CEPA.
Art. 13 O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração manterão o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivando o resguardo e aplicação do CEPA.
Art. 14 É dever dos CRAs dar ampla divulgação ao CEPA.
Aprovado na 5ª reunião plenária do CFA, realizada no dia 4 de abril de 2008.
Adm. Roberto Carvalho CardosoPresidente do CFACRA/SP nº 097
http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem&coditem=63&tit=Código%20de%20Ética%20do%20Profissional%20de%20Administração%20(CEPA)
JURAMENTO DO ADMINISTRADOR
"PROMETO DIGNIFICAR MINHA PROFISSÃO,
CONSCIENTE DE MINHAS RESPONSABILIDADES LEGAIS,
OBSERVAR O CÓDIGO DE ÉTICA,
OBJETIVANDO O APERFEIÇOAMENTO DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO,
O DESENVOLVIMENTO DAS INSTITUIÇÕES
E A GRANDEZA DO HOMEM E DA PÁTRIA".
DIA DO ADMINISTRADOR
9 de Setembro
"Dia Nacional do Administrador",
por ser a data de assinatura da Lei nº 4.769,
de 9 de setembro de 1965,
que criou a profissão de Administrador.
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