Para Nicolas Fischer, presidente da Nivea do Brasil, uma companhia tem o dever de desenvolver o funcionário e oferecer perspectiva de carreira. Em troca, espera o máximo de dedicação.
Nicolas Fischer, da Nivea: a gestão de pessoas deve refletir a estratégia e os valores da empresa
Há dois anos, ao assumir a presidência da BDF Nivea do Brasil, o alemão Nicolas Fischer, de 41 anos, ficou impressionado ao saber que os funcionários permaneciam em média três anos na casa. Sua missão era implantar a então novíssima estratégia mundial da fabricante de cosméticos, que estabelecia objetivos de negócio para os cinco anos seguintes.
A alta rotatividade representava um risco ao cumprimento das metas de longo prazo. O problema, detectou, estava na ausência de perspectiva de formar líderes. A empresa pagava bem, mas isso não era suficiente. Faltava compromisso. Você passa dez horas por dia no trabalho. Se faz isso apenas pelo dinheiro, a relação é vazia, diz Nicolas, que é formado em administração de empresas. Sua primeira medida foi assumir pessoalmente a área de recursos humanos. Depois, conversou com diretores e montou uma nova estratégia para o Brasil, que levou para o comando da matriz na Alemanha aprovar.
Na volta, reuniu os 250 funcionários da companhia num auditório. Abriu os números da empresa. Mostrou as metas para os cinco anos seguintes. E revelou as oportunidades de carreira para cada um dos profissionais. A partir daí, iniciou uma gestão baseada na transparência.
A companhia diz até onde o funcionário pode evoluir lá dentro e dá as metas. Em troca, espera o máximo empenho. Com isso, Nicolas tem conseguido montar uma equipe de pessoas interessadas em crescer. Trabalho sem evolução não traz felicidade, diz. A seguir, veja como Nicolas mudou a cultura da Nivea.
Em que momento você percebeu que era necessário oferecer uma melhor visão de carreira para os funcionários?
Quando assumi, as pessoas ficavam em média três anos na empresa. Eu achava inaceitável esse entra-e-sai. É bom para mercenários. Mas você é incapaz de criar uma cultura assim. No início, tentei avaliar os motivos pelos quais os funcionários iam embora. O salário era bom, eles gostavam do ambiente de trabalho, admiravam a marca, mas não ficavam.
Faltava perspectiva de evolução na empresa. Foi tomada a seguinte medida: não contratamos mais gerentes. Se alguém sair, promoveremos alguém da casa. Passamos a contratar apenas pessoas em início de carreira, para criar um plano de desenvolvimento dentro da companhia. Se você traz um gerente sênior de fora, ele já chega com alta expectativa. Caso ele não seja promovido ou expatriado, sai logo. Agora, só trazemos um profissional de fora se precisamos de um conhecimento muito particular.
Como está a rotatividade hoje? O que mudou?
Hoje em dia, a rotatividade melhorou. O tempo médio de casa é de cinco anos e meio, um número mais próximo da média do mercado de consumo. Esse índice não precisa ser mais baixo. As pessoas também não devem planejar passar a vida inteira na mesma organização. Mudar é natural. E a empresa deve ter maturidade para aceitar isso. O importante é que durante o tempo em que estiverem juntos, os dois lados têm de se beneficiar. É uma obrigação minha, como empresa, desenvolver o funcionário e dar oportunidades de crescimento. E o profissional tem o dever de fazer um ótimo trabalho enquanto estiver aqui.
O que deve ser feito para engajar os funcionários?
Você tem que criar uma relação madura, mas que tenha um elemento emocional. Liderança é entusiasmar as pessoas em torno de um objetivo comum. Nós pegamos a marca Nivea, criamos uma missão, um objetivo de longo prazo e demos as metas e perspectivas pessoais. Então, cada funcionário sabe por que está aqui. Essa idéia de comunicar a estratégia de negócio permite que criemos novas experiências. Temos, na fábrica, grupos de trabalho de operários que fazem a gestão da área de forma autônoma. Eles têm metas e recebem remuneração variável sobre os resultados. O grupo elege o próprio líder e define quem vai fazer o quê. Isso só funciona porque as pessoas entendem o que estão fazendo. O mesmo vale para a recepcionista. Ela representa a empresa. E só vai conseguir cumprir bem o seu papel se entender o que é a organização.
O que fazer para que todos os funcionários entendam a estratégia de negócios?
É preciso repetir as informações à exaustão. Publicar missão, visão e valores nas paredes dos corredores. Certo dia, um gestor veio me contar que havia obtido informações sigilosas de um concorrente. Eu disse para ele que não queria ver e orientei-o a jogar o material no lixo. Ele se surpreendeu. Expliquei que essa prática ia contra um valor da empresa, a integridade. A cultura serve para alinhar comportamentos.
Como implementar uma mudança cultural na prática?
Tem que dar o espaço para que as coisas aconteçam. Então, se é preciso fazer a eleição de um líder na fábrica, a empresa deve reservar um horário do expediente para que os funcionários se reúnam. Depois, é preciso dar o exemplo. Presidente e diretores devem cumprir as mesmas regras para que o exemplo seja aplicado no nível abaixo. E, em terceiro, as coisas têm que acontecer. Se ficar só no discurso, perde-se o valor.
De que forma é definida a evolução de uma pessoa dentro da companhia?
Cada funcionário tem sua folha de feedback, com os objetivos descritos, um relatório de desempenho, o caminho de carreira, os treinamentos indicados e a experiência exigida para chegar lá. Isso é assinado pela gerente de recursos humanos e pelo superior direto. Passamos a usar a matriz de análise de desempenho mundial da empresa. Identificamos se a pessoa tem perfil de líder, se é um talento, se tem potencial para crescer. Essa avaliação define a evolução da carreira aqui dentro e serve para alinhar expectativas. Um ex-funcionário me avisou que estava de saída porque não chegaria a diretor. Eu disse: Ótimo, se você acredita que pode ser diretor, vá em frente. Não significa que você não tenha potencial. Só que, olhando seus resultados, seu comportamento e seu plano de carreira, nós realmente não enxergamos você como diretor da Nivea. Tem que ser uma conversa madura e transparente. Você frustra a pessoa, mas a trata como um adulto.
Como você retém um talento?
Esse é o nosso principal desafio. Temos de criar um ambiente que faça a pessoa escolher a Nivea. Tenho de assegurar que o funcionário esteja envolvido com os objetivos da empresa e enxergue que a organização é o melhor caminho para ele evoluir profissionalmente. Para isso, eu preciso dar com clareza quais são as perspectivas de carreira que ele tem aqui dentro. Aí, eu não preciso negociar em cima do dinheiro. Eu posso perguntar se ele está feliz no trabalho ou não. A empresa não serve para trazer felicidade para as pessoas. Se alguém é infeliz, o emprego não vai mudar isso. Mas, se o funcionário é feliz, nós somos capazes de criar um ambiente em que trabalhar dá prazer.
Qual é o seu estilo de comando?
Quero que todos entendam mais do assunto do que eu. O gerente de marketing tem que saber antes de mim que a empresa vai lançar um novo produto em 2011. É a tarefa dele. Eu tenho de ser o generalista. Minha função é conversar e ouvir muito. Assim, é possível criar senso de responsabilidade. Se a pessoa toma decisões, ela deve pensar no assunto com idéias próprias. Ao fazer isso, a chance de errar é menor. Se eu mando e ela executa, cria-se uma lógica de trabalho sem reflexão. E aí, se alguma coisa der errado, a culpa é minha.
http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0122/aberto/materia/mt_293321.shtml
