É crescente o debate sobre limites éticos, tanto no âmbito pessoal quanto nos negócios e na gestão pública. Esse tema, permanente nas relações humanas, acabou ganhando vulto entre nós nos últimos anos com a descoberta de grandes fraudes contábeis em gigantescas corporações norte-americanas e européias e no afloramento de escândalos políticos no Brasil. De alguns desses fatos decorreu a ampliação do esforço na melhoria da governança corporativa em diversos setores – uma das novidades mais relevantes do mundo empresarial nos últimos tempos.
No mundo corporativo, surgem perguntas incômodas: É possível uma empresa obter resultados acima da média sendo ética em todas as suas relações, sem exceção? Com ética nas relações se ganha dinheiro?
Quando alguém comete atos ilícitos na área financeira, quando rouba ou falseia dados, pode ser desmascarado e chamado a responder pelos seus atos. Entretanto, inúmeros atos prejudiciais à ética nos relacionamentos estão num âmbito surdo, que costuma passar despercebido de muitos, mas mesmo assim criam um ambiente de pouco respeito às pessoas. Sem ética interpessoal, o ambiente corporativo torna-se, como já testemunhei várias vezes, um campo onde todo dia se cometem micro assassinatos.
Ora, há sempre alguém prestando atenção na forma como uma empresa atua. Se ela possuir ética entranhada em seus valores reais (não aqueles exibidos em cartazes pelas paredes), ela será percebida como empresa ética. Se costuma tratar algum stakeholder com desrespeito, será percebida como empresa não ética. Praticar boa governança corporativa é atestar que o board age com transparência e confiabilidade com todos os stakeholders, que investe em relacionamentos interpessoais éticos.
Para ter acesso a capital, a empresa tem que transmitir confiança, o que significa ser comprável, ter produtos e serviços de alta aceitação pelo mercado. Na hora de investir, os grandes players não se fixam apenas nos balanços (mesmo porque eles podem ser maquiados), mas na qualidade da atitude de seus dirigentes, na postura traduzida em respeito por todos os envolvidos, consistência, transparência, sustentabilidade do negócio.
Por outro lado, não existem instituições sem as pessoas. E o incrível é que as pessoas se comportam como... pessoas. Têm sentimentos, inveja, amor, ego, sexualidade, paixão, rancores, ambições, sonhos, etc. Pessoas gostam ou não gostam de outras pessoas. Pessoas confiam, desconfiam e montam seus relacionamentos a partir do que sentem.
Como na entrada das empresas não existem escaninhos virtuais que as façam deixar do lado de fora suas crenças, seus anseios, defeitos e qualidades, nessa nebulosa gama de sentimentos se forma o que chamo de agenda oculta - a que existe atrás da agenda explícita e representa os reais motivos por trás das escolhas. Quantos projetos são construídos ou destruídos, aprovados ou rejeitados, não por questão financeira ou estratégica, mas porque há sentimentos humanos amarrados às decisões.
As agendas ocultas por vezes criam verdadeiros poderes paralelos. Nem sempre são fáceis de detectar, porque vêm acopladas ao body language, ao tom de voz, ao olhar. Uma agenda oculta não é obrigatoriamente “do mal”. Pode ser gerada em meio às melhores intenções. O que importa é se determinada agenda oculta interfere de forma negativa ou positiva nos atos da empresa e se contempla ou não as suas necessidades de transparência, controle, accountabilily, sustentabilidade.
A agenda aberta é consciente, explícita e comunicada. Já a agenda oculta pode ser tanto inconsciente quanto consciente. Por exemplo, a agenda “Eu vou acabar com a carreira desse cara” é consciente e clara para quem a tem. Quem estiver de fora pode percebê-la ou não. Depende das condições do grupo e da capacidade de camuflagem dos envolvidos.
Nas empresas, assim como em vários setores da vida, vivemos papéis arquetípicos, que influenciam nossas decisões. Quanto maior a nossa integridade, mais clareza teremos desses papéis e mais lisura teremos nas nossas relações interpessoais. Quem já não viu, nas organizações, alguém exercendo um papel de imperador, de bispo, de aconchavador, de algoz?
Digamos, por exemplo, que o CEO de uma corporação esteja dominado pela agenda oculta de permanecer no cargo a qualquer custo, calcado em algum impulso infantil inconsciente. Para se manter, ele vai burlando as boas práticas aqui e ali, de forma sub-reptícia. Nessa situação, pode se sentir um imperador, e pegar atalhos para privilegiar o curto prazo em detrimento do longo prazo. Pode postergar custos e antecipar vendas. Pode querer controlar todos os passos de pares seus que ameacem frustrar seus planos.
Quem gere empresas precisa aprender a lidar com esta realidade, própria da natureza humana: por trás do papel exercido estão as motivações e os desejos, o eventual excesso de ira, de avareza, luxúria, inveja, preguiça, soberba. Esse é o DNA de certas agendas ocultas. Os mais atentos percebem se as relações são pautadas por simpatia, dinheiro, amizade, parentesco ou atração sexual.
Justamente porque somos seres humanos, e porque cresce o debate sobre ética nas relações internas e externas da empresa, surgem de todo lado os estímulos às boas práticas de governança corporativa e clarificam e neutralizam os efeitos deletérios das agendas ocultas. Boa governança implica convivência interpessoal carregada de ética, pois promove um sistema de confiança em que todas as agendas, mesmo as ocultas, podem ser contempladas e mutuamente equilibradas. Afinal, boa governança não é algo que se tem, é algo que se vive.
8/7/2008 Herbert Steinberg
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