O SEGREDO DAS EMPRESAS FEITAS PARA DURAR

Confira a seguir um trecho dessa reportagem que pode ser lida na íntegrana edição da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios de setembro/2008,

"Pequenas e centenárias. Essas empresas passaram por tudo: pelos tempos de ditadura, pelos sucessivos planos econômicos que só castigaram a economia, pelo advento do computador, do marketing, do design, da globalização e de uma infinidade de novidades que mudaram completamente a forma de se fazer negócios hoje em dia. Essas empresas sobreviveram às duras estatísticas que dão conta de que apenas uma entre três empresas ultrapassa a terceira geração de seus fundadores. E, destas, apenas 30% chegam à quarta geração. Qual é o segredo?
Talvez o mais importante deles seja a preocupação em passar às novas gerações a paixão pelas raízes e pelo próprio negócio. Como quem planta sementes, quem está no comando preocupa-se em formar sucessores cedo, quando eles ainda são meras crianças. "A preparação dos herdeiros para assumir o legado deixado por seus antepassados é fundamental para a longevidade de qualquer negócio", afirma o francês Olivier Richoufftz, membro da Family Business Network e um dos principais estudiosos das empresas familiares. Se no passado a troca de comando era algo natural, hoje pede mais profissionalismo. "Deve assumir a dianteira aquele que somar competência, habilidade e paixão pelo negócio, e não o filho mais velho ou o herdeiro direto", diz o consultor Werner Bornholdt, doutor em psicologia das organizações. Entregar o bastão à pessoa certa diminui os riscos de dilapidação do patrimônio e de estagnação.
Negócios com mais de um século de vida têm muita história para contar, é verdade, mas também muito que ensinar. Empresas centenárias têm uma capacidade singular de tropeçar, de se recuperar e de se apoiar na tradição sem perder o bonde da modernidade. Na trajetória de seis empresas centenárias, que você verá no decorrer desta reportagem, é fácil perceber que seus comandantes, nas suas mais diversas fases, procuraram reinventar o negócio a cada dia, equacionando passado e futuro de uma maneira equilibrada. Mas essa não é a única lição. Eis mais algumas... "

http://empresas.globo.com/Empresasenegocios/0,19125,ERA1688243-2983,00.html

LULA SANCIONA MUDANÇAS NA LEI DO ESTÁGIO

Está publicada na edição desta sexta (26) do Diário Oficial da União a atualização da Lei do Estágio. O presidente Lula sancionou o texto sem nenhum veto. De acordo com a Lei n.º 11.788, a partir de agora, os estagiários que tenham contrato com duração igual ou superior a um ano têm direito a 30 dias de recesso, preferencialmente durante as férias escolares.

Além disso, nos casos de o estágio ter duração inferior a um ano, os dias de recesso serão concedidos de maneira proporcional. A legislação também prevê que o recesso deverá ser remunerado quando o estagiário receber bolsa ou outra forma de auxílio.
Quanto à duração do estágio, a nova lei diz que estudantes da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental (na modalidade profissional de educação de jovens e adultos) só podem ser contratados para a carga horária de quatro horas diárias de trabalho.

Os alunos do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular podem trabalhar até seis horas diárias. Estágios com 40 horas semanais podem ser destinados somente a estudantes matriculados em cursos que alternem aulas teóricas e práticas.

A lei estabelece ainda que o estágio, mesmo aquele que não é obrigatório para a conclusão do curso, agora tem de estar vinculado ao projeto pedagógico das escola, inclusive no ensino médio. O estagiário tem ainda de ser supervisionado por um coordenador na universidade e por um profissional na empresa. No máximo a cada seis meses, um relatório das atividades do estágio tem de ser apresentado à instituição de ensino.

A lei também fixa limites para o número de estudantes de nível médio estagiando nas empresas. As empresas que têm de um a cinco empregados poderão recrutar apenas um estagiário; de seis a dez, até dois; de 11 a 25 empregados, até cinco estagiários; e acima de 25, até 20%. A justificativa para a mudança é reduzir a utilização do estágio como substituição de mão-de-obra.

Outra mudança é a de que o estágio deve durar no máximo dois anos -- a lei anterior fixava um mínimo, de seis meses, que não está previsto na nova legislação, mas não estabelecia um máximo. Além disso, a lei estabelece que profissionais liberais de nível superior também poderão recrutar estagiários.

Principais Mudanças da Lei:

Direito a Férias para estágios acima de um ano de duração
Direito a Auxílio Transporte
Limite de até 6 horas diárias e 30 horas semanais
Duração máxima de 2 anos
Cotas de 10% de vagas para deficientes
Limite de vagas nas empresas para estágio de Nível Médio

Eduardo Collinett
AGIEER Consultoria em Estágios
+ 55 11 3231 3981
www.agieer.com. br

CURIOSIDADES SOBRE REENGENHARIA

• A maior parte dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992 quando ocorreram 40%.
• Com relação as localidades onde foram implantadas a reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.
• Os grupos empresariais nos quais mais se aplicou a reengenharia, são os dos setores eletroeletrônico e de alimentos com 30% do total dos casos.
• As áreas de administração e produção são as mais atingidas pelos projetos de reengenharia com 43,% dos casos.
  

Abaixo algumas empresas brasileiras que fizeram reengenharia:

• Ericson - em 1991 no setor eletrônico na área Administrativa com resultado em Desp. Operacional.
• White Martins - em 1992 no setor Químico na área Adm. / Produção com resultado em Custos.
• Du Pon - em 1992 no setor Químico na área Administrativa com resultado em Tempo Atendimento.
• Santa Cruz - em 1993 no setor Seguro na área Administrativa com resultado em Tempo Atendimento.
• Sharp - em 1993 no setor Eletrônico na área Administrativa com resultado em Tempo Atendimento.

http://sites.mpc.com.br/dariel/adm3/d15.htm

REENGENHARIA - FORD VERSUS MAZDA

O problema principal das empresas não está na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As organizações funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controle que são anteriores à revolução tecnológica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o controle. No entanto as palavras chave da nova década são inovação e rapidez, serviço e qualidade.
A reengenharia consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo.

FORD VERSUS MAZDA

No princípio de 1980, enquanto a indústria automobilística Americana se encontrava numa grande depressão, as empresas e indústrias Japonesas aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, dia a dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipes oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rápido.
A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.
A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante menor, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente:
Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade.O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contador é encarregado de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contatando as respectivas entidades.
Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contador a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias. A solução estava em "deixar fora" os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento".
Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Se encontra então aceita e introduz a transação no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automaticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem.
Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativamente à Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra "Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Nós pagamos quando recebemos as encomendas".
A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente. Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional. A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material, que inclui não só a compra e recepção como também o pagamento.

http://sites.mpc.com.br/dariel/adm3/d15.htm

NA PELE DO LÍDER

Para Nicolas Fischer, presidente da Nivea do Brasil, uma companhia tem o dever de desenvolver o funcionário e oferecer perspectiva de carreira. Em troca, espera o máximo de dedicação.

Nicolas Fischer, da Nivea: a gestão de pessoas deve refletir a estratégia e os valores da empresa
Há dois anos, ao assumir a presidência da BDF Nivea do Brasil, o alemão Nicolas Fischer, de 41 anos, ficou impressionado ao saber que os funcionários permaneciam em média três anos na casa. Sua missão era implantar a então novíssima estratégia mundial da fabricante de cosméticos, que estabelecia objetivos de negócio para os cinco anos seguintes.

A alta rotatividade representava um risco ao cumprimento das metas de longo prazo. O problema, detectou, estava na ausência de perspectiva de formar líderes. A empresa pagava bem, mas isso não era suficiente. Faltava compromisso. Você passa dez horas por dia no trabalho. Se faz isso apenas pelo dinheiro, a relação é vazia, diz Nicolas, que é formado em administração de empresas. Sua primeira medida foi assumir pessoalmente a área de recursos humanos. Depois, conversou com diretores e montou uma nova estratégia para o Brasil, que levou para o comando da matriz na Alemanha aprovar.

Na volta, reuniu os 250 funcionários da companhia num auditório. Abriu os números da empresa. Mostrou as metas para os cinco anos seguintes. E revelou as oportunidades de carreira para cada um dos profissionais. A partir daí, iniciou uma gestão baseada na transparência.

A companhia diz até onde o funcionário pode evoluir lá dentro e dá as metas. Em troca, espera o máximo empenho. Com isso, Nicolas tem conseguido montar uma equipe de pessoas interessadas em crescer. Trabalho sem evolução não traz felicidade, diz. A seguir, veja como Nicolas mudou a cultura da Nivea.

Em que momento você percebeu que era necessário oferecer uma melhor visão de carreira para os funcionários?

Quando assumi, as pessoas ficavam em média três anos na empresa. Eu achava inaceitável esse entra-e-sai. É bom para mercenários. Mas você é incapaz de criar uma cultura assim. No início, tentei avaliar os motivos pelos quais os funcionários iam embora. O salário era bom, eles gostavam do ambiente de trabalho, admiravam a marca, mas não ficavam.

Faltava perspectiva de evolução na empresa. Foi tomada a seguinte medida: não contratamos mais gerentes. Se alguém sair, promoveremos alguém da casa. Passamos a contratar apenas pessoas em início de carreira, para criar um plano de desenvolvimento dentro da companhia. Se você traz um gerente sênior de fora, ele já chega com alta expectativa. Caso ele não seja promovido ou expatriado, sai logo. Agora, só trazemos um profissional de fora se precisamos de um conhecimento muito particular.

Como está a rotatividade hoje? O que mudou?

Hoje em dia, a rotatividade melhorou. O tempo médio de casa é de cinco anos e meio, um número mais próximo da média do mercado de consumo. Esse índice não precisa ser mais baixo. As pessoas também não devem planejar passar a vida inteira na mesma organização. Mudar é natural. E a empresa deve ter maturidade para aceitar isso. O importante é que durante o tempo em que estiverem juntos, os dois lados têm de se beneficiar. É uma obrigação minha, como empresa, desenvolver o funcionário e dar oportunidades de crescimento. E o profissional tem o dever de fazer um ótimo trabalho enquanto estiver aqui.

O que deve ser feito para engajar os funcionários?

Você tem que criar uma relação madura, mas que tenha um elemento emocional. Liderança é entusiasmar as pessoas em torno de um objetivo comum. Nós pegamos a marca Nivea, criamos uma missão, um objetivo de longo prazo e demos as metas e perspectivas pessoais. Então, cada funcionário sabe por que está aqui. Essa idéia de comunicar a estratégia de negócio permite que criemos novas experiências. Temos, na fábrica, grupos de trabalho de operários que fazem a gestão da área de forma autônoma. Eles têm metas e recebem remuneração variável sobre os resultados. O grupo elege o próprio líder e define quem vai fazer o quê. Isso só funciona porque as pessoas entendem o que estão fazendo. O mesmo vale para a recepcionista. Ela representa a empresa. E só vai conseguir cumprir bem o seu papel se entender o que é a organização.

O que fazer para que todos os funcionários entendam a estratégia de negócios?

É preciso repetir as informações à exaustão. Publicar missão, visão e valores nas paredes dos corredores. Certo dia, um gestor veio me contar que havia obtido informações sigilosas de um concorrente. Eu disse para ele que não queria ver e orientei-o a jogar o material no lixo. Ele se surpreendeu. Expliquei que essa prática ia contra um valor da empresa, a integridade. A cultura serve para alinhar comportamentos.

Como implementar uma mudança cultural na prática?

Tem que dar o espaço para que as coisas aconteçam. Então, se é preciso fazer a eleição de um líder na fábrica, a empresa deve reservar um horário do expediente para que os funcionários se reúnam. Depois, é preciso dar o exemplo. Presidente e diretores devem cumprir as mesmas regras para que o exemplo seja aplicado no nível abaixo. E, em terceiro, as coisas têm que acontecer. Se ficar só no discurso, perde-se o valor.

De que forma é definida a evolução de uma pessoa dentro da companhia?

Cada funcionário tem sua folha de feedback, com os objetivos descritos, um relatório de desempenho, o caminho de carreira, os treinamentos indicados e a experiência exigida para chegar lá. Isso é assinado pela gerente de recursos humanos e pelo superior direto. Passamos a usar a matriz de análise de desempenho mundial da empresa. Identificamos se a pessoa tem perfil de líder, se é um talento, se tem potencial para crescer. Essa avaliação define a evolução da carreira aqui dentro e serve para alinhar expectativas. Um ex-funcionário me avisou que estava de saída porque não chegaria a diretor. Eu disse: Ótimo, se você acredita que pode ser diretor, vá em frente. Não significa que você não tenha potencial. Só que, olhando seus resultados, seu comportamento e seu plano de carreira, nós realmente não enxergamos você como diretor da Nivea. Tem que ser uma conversa madura e transparente. Você frustra a pessoa, mas a trata como um adulto.

Como você retém um talento?

Esse é o nosso principal desafio. Temos de criar um ambiente que faça a pessoa escolher a Nivea. Tenho de assegurar que o funcionário esteja envolvido com os objetivos da empresa e enxergue que a organização é o melhor caminho para ele evoluir profissionalmente. Para isso, eu preciso dar com clareza quais são as perspectivas de carreira que ele tem aqui dentro. Aí, eu não preciso negociar em cima do dinheiro. Eu posso perguntar se ele está feliz no trabalho ou não. A empresa não serve para trazer felicidade para as pessoas. Se alguém é infeliz, o emprego não vai mudar isso. Mas, se o funcionário é feliz, nós somos capazes de criar um ambiente em que trabalhar dá prazer.

Qual é o seu estilo de comando?

Quero que todos entendam mais do assunto do que eu. O gerente de marketing tem que saber antes de mim que a empresa vai lançar um novo produto em 2011. É a tarefa dele. Eu tenho de ser o generalista. Minha função é conversar e ouvir muito. Assim, é possível criar senso de responsabilidade. Se a pessoa toma decisões, ela deve pensar no assunto com idéias próprias. Ao fazer isso, a chance de errar é menor. Se eu mando e ela executa, cria-se uma lógica de trabalho sem reflexão. E aí, se alguma coisa der errado, a culpa é minha.

http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0122/aberto/materia/mt_293321.shtml